Vous recrutez, le contrat est signé, les outils sont prêts et votre nouveau collaborateur rejoint l’équipe. Sur le papier, le recrutement est terminé. Dans la réalité, une autre période commence et le coût de son onboarding se joue en grande partie là.
Pendant plusieurs semaines, parfois plusieurs mois, la personne apprend les outils, comprend les processus, découvre les clients, pose des questions, demande des validations, fait des erreurs, recommence certaines tâches et mobilise les personnes autour d’elle.
Tout cela est normal lorsqu’une personne prend un nouveau poste. Mais normal ne veut pas dire gratuit. Et pourtant, le coût d’un onboarding est rarement calculé.
Chez IRAWO, c’est une question qui nous intéresse particulièrement : que se passe-t-il entre le moment où un talent rejoint une organisation et celui où il devient réellement autonome et performant ?
Parce que recruter un bon talent ne suffit pas. Encore faut-il créer les conditions qui lui permettent de devenir rapidement performant.
Une recrue n’est pas immédiatement autonome
Pour le comprendre, suivons Tossin.
Tossin vient d’être recrutée comme commerciale dans une entreprise. Elle est payée 300 000 FCFA par mois et arrive avec une bonne expérience de la vente. Après quelques semaines, elle est déjà capable de commencer à prospecter et de réaliser ses premières tâches.
Pour autant, cela ne signifie pas qu’elle est autonome. Son manager doit encore répondre à certaines questions, valider quelques décisions, relire certaines propositions et l’accompagner lorsqu’elle rencontre une situation qu’elle ne maîtrise pas encore.
Quelques semaines plus tard, Tossin peut gérer seule une grande partie de son quotidien. Mais elle n’a pas encore atteint le niveau de performance attendu sur son poste.
C’est là qu’il devient utile de distinguer trois étapes :
– être opérationnelle, c’est-à-dire capable de réaliser les principales tâches de son poste ;
– être autonome, lorsqu’elle peut avancer sans solliciter constamment son manager ou ses collègues ;
– atteindre la pleine productivité, lorsqu’elle apporte le niveau de contribution attendu sur son poste.
À quel moment considère-t-on alors que l’onboarding de Tossin est terminé ?
La réponse dépend du poste, de son expérience et de l’organisation. Et cette distinction change complètement la manière dont on regarde le coût de son onboarding.
Le coût d’un onboarding ne s’arrête pas au salaire
Dans notre exemple, Tossin atteint son niveau d’autonomie au bout de trois mois.
Son salaire sur cette période représente déjà 900 000 FCFA.
Mais le coût pour l’entreprise ne s’arrête pas là. Il faut également prendre en compte les charges patronales, qui varient selon le pays et le statut du collaborateur. Le coût employeur réel est donc supérieur au seul salaire.
Il faut aussi regarder le temps consacré par les personnes qui l’accompagnent.
Pendant ces trois mois, Tossin n’apprend pas seule. Son manager répond à ses questions, vérifie certaines tâches, l’accompagne dans ses premières décisions, relit ses livrables et intervient lorsqu’elle rencontre une situation qu’elle ne maîtrise pas encore.
Imaginons que son manager soit payé 450 000 FCFA par mois et consacre en moyenne 20 % de son temps à cet accompagnement pendant les trois mois. Cela représente 270 000 FCFA de temps managérial mobilisé.
Nous sommes déjà à 1 170 000 FCFA, sans avoir intégré les charges patronales, les outils, les équipements ou le temps des autres collaborateurs.
Et c’est là que le calcul devient intéressant.
Une nouvelle recrue mobilise rarement une seule personne
Le temps consacré à Tossin ne se limite pas à celui de son manager.
Un collègue senior peut prendre du temps pour lui transmettre certaines pratiques. Les RH peuvent gérer les démarches administratives et les formations. L’équipe IT peut préparer son ordinateur et ses accès. Un référent peut répondre à ses questions quotidiennes. D’autres collaborateurs peuvent relire, corriger ou reprendre certaines tâches.
Pris séparément, ces temps peuvent sembler insignifiants. Additionnés sur plusieurs semaines, ils représentent pourtant une mobilisation réelle de ressources.
Le problème est qu’ils n’apparaissent généralement sur aucune ligne dédiée au coût de l’onboarding.
Il existe donc une différence entre le coût que l’entreprise comptabilise et le coût réel que l’organisation supporte pour rendre Tossin autonome.
Il faut aussi regarder ce que Tossin ne peut pas encore produire
C’est probablement la partie la plus difficile à mesurer.
Tossin n’est pas improductive pendant ses premières semaines. Elle prospecte, apprend, traite ses premiers dossiers et contribue déjà à l’activité. Mais elle ne produit pas encore à son plein potentiel, et cette différence peut représenter une valeur importante.
Imaginons qu’une fois pleinement productive, Tossin puisse générer en moyenne 500 000 FCFA de valeur par semaine.
Si, pendant ses premières semaines, elle n’en génère qu’une partie, la différence constitue un manque à gagner potentiel.
Il ne s’agit évidemment pas de dire que l’entreprise a réellement « perdu » cette somme. Il s’agit d’estimer la valeur qui aurait potentiellement pu être créée si Tossin avait atteint son niveau de pleine productivité plus tôt.
Cette nuance est importante : le coût direct de son onboarding et le manque à gagner potentiel sont deux choses différentes.
Et parfois, le coût d’un onboarding apparaît ailleurs
Le coût ne s’arrête d’ailleurs pas à ce que Tossin coûte directement à l’entreprise.
Tant qu’elle n’est pas complètement autonome, certaines tâches continuent de remonter vers son manager. Une proposition commerciale peut être envoyée plus tard parce qu’elle nécessite une validation. Un client peut attendre un rappel. Une erreur doit parfois être corrigée. Une information que Tossin ne maîtrise pas encore peut nécessiter l’intervention d’un collègue.
Et si son manager doit régulièrement reprendre des dossiers qu’il aurait normalement dû déléguer, le sujet dépasse rapidement le simple coût de l’embauche. Il devient un coût d’opportunité.
La question n’est plus seulement combien avons-nous dépensé pour Tossin ?
Elle devient aussi : qu’aurions-nous pu vendre, livrer, décider ou construire plus rapidement si Tossin avait été autonome plus tôt ? D’où la différence entre le coût que l’entreprise comptabilise et le coût réel qu’elle supporte.
Le vrai sujet n’est donc pas simplement d’onboarder plus vite
Il serait tentant d’en conclure qu’il faut simplement réduire la durée de l’onboarding. Ce n’est pourtant pas toujours le bon raisonnement. Tossin peut avoir besoin de plusieurs mois pour atteindre sa pleine maîtrise, et cela peut être parfaitement normal compte tenu de son poste.
La vraie question est plutôt de comprendre pourquoi elle met trois mois à devenir autonome.
Est-ce la complexité de son poste ? Son niveau d’expérience ? La qualité de son accompagnement ? La clarté des processus ? L’accès à l’information ? La capacité de l’organisation à transmettre ses savoirs ? La dépendance à quelques personnes clés ?
Si une autre entreprise recrutait un profil comparable à celui de Tossin et parvenait à la rendre autonome en huit semaines là où il en faut seize dans la première, la différence ne se trouverait pas nécessairement dans les personnes recrutées.
Elle pourrait aussi se trouver dans la manière dont les deux organisations accueillent, accompagnent et font monter leurs talents en compétences.
C’est précisément ce qui rend le sujet intéressant pour les dirigeants et les responsables RH. Le temps nécessaire pour devenir autonome peut être un indicateur de la personne, mais aussi de l’organisation qui l’entoure.
Une entreprise peut recruter d’excellents talents et malgré tout mettre beaucoup de temps à les rendre performants. À l’inverse, une organisation qui sait structurer ses savoirs, clarifier ses processus et donner à ses managers les moyens d’accompagner leurs équipes peut créer les conditions d’une montée en autonomie plus efficace.
Le « time-to-autonomy » mérite donc d’être suivi
On mesure déjà le temps nécessaire pour recruter, le coût d’une embauche, le turnover, la durée de présence ou encore la performance individuelle.
Mais une question mérite davantage d’attention : combien de temps faut-il à un talent pour devenir réellement autonome dans votre organisation ?
Le time-to-autonomy peut devenir un indicateur particulièrement intéressant parce qu’il permet de regarder simultanément l’efficacité de l’onboarding, la qualité du management, la transmission des savoirs, la clarté des processus et, plus largement, la capacité de l’organisation à rendre ses talents performants.
Dans le cas de Tossin, ces trois mois ne représentent donc pas uniquement trois mois de salaire. Ils correspondent aussi à du temps managérial, du temps consacré par d’autres collaborateurs, des ressources mobilisées et potentiellement une partie de la valeur que Tossin aurait pu créer si elle avait atteint sa pleine productivité plus tôt.
Deux organisations peuvent recruter des profils similaires et obtenir des résultats très différents sur ce délai. Et derrière quelques semaines d’écart, il peut y avoir beaucoup plus qu’une différence dans un indicateur RH.
C’est d’ailleurs l’idée que Prince Yves avait résumée en commentaire sous notre post Linkedin sur ce sujet : le temps que met un talent à devenir autonome peut aussi en dire long sur l’organisation elle-même, pas seulement sur la personne recrutée.
Alors, combien vous a réellement coûté votre dernière recrue ?
Dans notre exemple, nous pouvons déjà estimer une partie du coût de la montée en autonomie de Tossin. Mais chaque entreprise a ses propres salaires, ses propres charges, ses propres pratiques managériales et ses propres délais.
C’est justement pour rendre cette réflexion concrète que nous avons développé notre calculateur de coût d’onboarding.
L’objectif n’est pas de produire un chiffre « parfait ». Il s’agit plutôt de permettre à chaque organisation de mettre un ordre de grandeur sur un coût qu’elle supporte déjà, mais qu’elle regarde rarement dans son ensemble.
Vous pouvez notamment renseigner le salaire de la recrue, son pays, le temps nécessaire pour atteindre son autonomie, les managers mobilisés et le temps qu’ils consacrent à son accompagnement, les autres collaborateurs impliqués.
En 1 minute, vous obtenez une estimation du coût de cette période pour votre organisation.
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Mais mesurer le coût d’un onboarding n’est que le début
Une fois ce coût estimé, une autre question devient naturellement intéressante : qu’est-ce qui, dans votre organisation, explique le temps nécessaire pour rendre un talent autonome ? Et surtout, que pourriez-vous changer pour le réduire ?
Réduire ce délai ne signifie pas demander aux nouvelles recrues d’aller plus vite ou de faire davantage d’efforts. Cela peut passer par une meilleure transmission des savoirs, des parcours d’intégration plus structurés, un accès plus simple à l’information, des processus plus clairs, une moindre dépendance à quelques personnes clés ou encore de meilleurs outils pour les managers.
C’est précisément sur cette dimension que nous travaillons chez IRAWO.
Notre conviction est qu’une grande partie de la performance d’un talent se joue dans l’environnement que l’organisation lui donne pour apprendre, comprendre, décider et progresser. C’est pourquoi nous accompagnons les organisations qui souhaitent mieux structurer la transmission des savoirs, l’intégration et la montée en compétences de leurs talents, tout en donnant aux managers les moyens de mieux accompagner leurs équipes.
L’objectif n’est pas simplement de faire gagner quelques semaines à Tossin. Il est de construire des organisations capables de rendre leurs talents performants de manière plus rapide, plus structurée et moins dépendante de quelques personnes.
Parce qu’une organisation performante n’est pas seulement une organisation qui recrute de bons talents. C’est une organisation qui sait les rendre performants.
Vous venez de mesurer ce que vous coûte le temps nécessaire pour rendre un talent autonome. Combien pourriez-vous économiser ou générer si vos talents devenaient autonomes plus tôt ?
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Depuis plus de 7 ans, j’accompagne des marques et des organisations dans la conception de stratégies de communication et de contenu à fort impact. Mon travail se situe à la croisée du marketing, du storytelling et de l’influence.