Comment j’ai bâti une entreprise tech mondiale sans financement – Les 7 leçons

Fondatrice d’AppsTech, Rebecca Enonchong est classée parmi les plus influentes et les meilleures d’Afrique. Elle promeut l’entrepreneuriat et soutient le développement de startups ouest-africaines à travers le réseau Afrilabs dont elle dirige le conseil d’administration. Son expérience d’une vingtaine d’années en font une source d’inspiration pour la jeunesse africaine.

Cet article a été initialement publié sur Medium par Rebecca Enonchong, elle-même.

Sur Twitter, je suis surtout connue en tant que curatrice d’informations sur la tech en Afrique et, en général, comme quelqu’un qui promeut l’entrepreneuriat en Afrique. En fait, beaucoup pensent que je suis une blogueuse ou une journaliste. Ce qu’ils ne réalisent pas, c’est que je suis également une entrepreneure tech à succès.

En 1999, j’ai créé AppsTech pour fournir des solutions logicielles aux entreprises, principalement autour des technologies Oracle. J’ai commencé avec littéralement pas d’argent et malgré tous mes efforts, je n’ai jamais levé de fonds.

J’étais une femme entrepreneure dans la tech. J’étais une femme Noire entrepreneure dans la Tech. J’étais une femme Noire Africaine entrepreneure dans la Tech.

Bien que ceux-ci puissent avoir été des facteurs externes, ma race, mon sexe ou ma nationalité n’ont jamais fait partie de mon équation. J’ai vécu dans une bulle créée par moi-même, dans laquelle ces éléments n’importaient pas, et j’ai dirigé mes affaires comme tout homme blanc, inconsciente de la réalité qui m’entourait et des défis en face de moi.

Honnêtement, il ne m’est jamais venu à l’esprit que cela pourrait être plus difficile pour moi que n’importe lequel de mes collègues entrepreneurs qui débutaient, eux-aussi, leurs startups.

Leçon 1 : Votre réalité est celle que vous créez dans votre esprit, pas celle que les autres créent pour vous.

Parce que je ne savais pas à quel point c’était difficile, je pouvais être audacieuse. Et audacieuse, je l’étais. Avec très peu d’économies et aucun soutien financier, j’ai entrepris de développer une entreprise mondiale de plusieurs millions de dollars.

J’ai passé les deux premières semaines à ne faire que rédiger mon plan d’entreprise. Parce que je l’écrivais pour moi, et non pour les banquiers ou les investisseurs, je pouvais être complètement honnête. J’ai pu exposer mes faiblesses et les risques du marché de manière très simple et véridique.

Ensuite, je pourrais penser à des stratégies pour les contrer. Ce faisant, mon business plan a changé de manière significative par rapport à ce que je souhaitais initialement. Au fil des ans, cela a encore changé.

Leçon 2 : Avoir un business plan est très efficace.

Lorsque nous nous adressons à des investisseurs ou à des clients, nous voulons qu’ils avalent notre baratin. Cependant, il est important de comprendre que c’est du baratin afin de ne pas l’avaler nous-mêmes.

Rebecca Enonchong 

J’ai donc réalisé, en mettant en place mon plan, que le type de clients qui achetait le plus mes offres était les multinationales. Cela signifiait que je devais aussi être une multinationale. La manière dont une entreprise féminine devient un business mondial peut être résumée en un mot : Internet.

J’ai construit le site Web de la société, disponible en anglais et en français. J’ai passé des journées à étudier les sites Web de sociétés telles qu’Arthur Andersen, PwC et CapGemini et j’ai imité le look and feel.

Le site n’était pas très beau, mais à cette époque, ceux de mes concurrents non plus. Je ne pouvais pas encore me payer un bureau, mais j’ai eu une adresse professionnelle virtuelle que je pouvais utiliser sur mon site Web et sur ma carte de visite.

Je n’ai pas mis de titre sur la carte. Je voulais avoir la souplesse nécessaire pour être le CEO quand je voulais ou juste un des ingénieurs si la situation le justifiait. J’étais peut-être été une entreprise individuelle, mais je me suis présentée comme une entreprise mondiale.

Parce que je ne savais pas à quel point c’était difficile, je pouvais être audacieuse.

Rebecca Enonchong

Armée de mes nouvelles cartes de visite, de mon nouveau site Web, j’ai dépensé quelques milliers de dollars pour assister à une conférence de l’industrie.

Au cours de cette conférence, j’ai gagné mon premier client. Une multinationale. Bien-sûr, ils ne savaient pas que j’étais une solo-machine. Et ils n’en avaient pas besoin. Ils avaient besoin de conseils techniques que je savais pouvoir fournir.

Leçon 3 : Fais semblant jusqu’à ce que tu y arrives, mais ne vend jamais ce que tu ne peux pas donner.

J’ai utilisé tous les revenus générés par ce client et les ai investis dans mon entreprise. J’ai loué un vrai bureau et embauché un assistant à temps partiel. Je n’ai jamais utilisé aucun de ces fonds pour me payer.

En fait, pendant deux ans, je me suis retrouvé sans-abri, à coucher partout avant de finalement avoir mon propre appartement. Depuis 17 ans que je suis dans le business, je me suis toujours payé en dernier et je n’ai jamais eu le salaire le plus élevé de la société.

Mais dormir un peu partout n’était pas juste pour économiser de l’argent; mais parce que je n’avais pas de maison, je pouvais me concentrer entièrement sur mon entreprise. Je ne quittais le bureau qu’après 2 heures du matin. Il n’y avait absolument aucune distraction; il n’y avait absolument aucun confort.

Leçon 4 : Le confort est votre ennemi. Soyez prêt à faire d’énormes sacrifices.

Comme je l’ai déjà mentionné, même si j’étais une petite entreprise, j’étais mondial dès le premier jour. Chaque outil que j’ai acheté pour gérer mon entreprise devait fonctionner de n’importe où.

Dans un monde où le mot « Cloud » définissait encore quelque chose que l’on pouvait regarder dans le ciel, je n’achetais que des logiciels accessibles sur Internet. Nous avons été l’un des premiers clients de Salesforce.com.

De plus, chaque personne embauchée, de mon assistant à mon équipe technique et de direction, devait avoir travaillé ou vécu à l’étranger et parler au moins deux langues. Ainsi, là où mes concurrents de taille similaire se concentraient sur le petit client local, je me concentrais sur le marché mondial, plus lucratif.

Et comme tout était conçu pour être mondial dès le premier jour, je n’ai pas eu à pivoter des années plus tard et à développer une stratégie globale, des systèmes de changement et du personnel. Global en 1 lieu avec quatre employés est en fait la même structure que Global en 10 lieux avec des centaines d’employés.

Être global, c’est une façon de penser.

Rebecca Enonchong 

Leçon 5 : Concevez la structure de votre entreprise pour répondre au marché le plus vaste possible et non pour votre marché actuel

Notre Business Model comportait plusieurs aspects inhabituels à l’époque et ceux-ci nous ont permis de signer de très importantes transactions au cours de nos premières années d’activité.

L’un de ces aspects était celui que je détestais le plus personnellement : La bureaucratie. Je le fais encore. Je n’aime pas beaucoup la paperasse et les procédures administratives. Ce que j’ai compris, c’est que beaucoup de mes clients non plus.

Lorsqu’une multinationale bureaucratique est confrontée à un fournisseur multinational bureaucratique, le processus d’achat et la prestation de services deviennent complexes et embourbés. J’ai donc essayé de simplifier le processus. J’ai essentiellement produit des services. Ainsi, plutôt que de vendre autant d’Hommes / heures ou d’Hommes / jours à des taux différents pour différentes personnes, j’ai créé des packages parmi lesquels les clients pouvaient choisir.

Par exemple, les contrats d’assistance étaient traditionnellement attribués par «poste» ou par personne sur le contrat. Nous avons proposé trois niveaux différents d’assistance pour le produit, qui ne spécifiaient jamais ni qui ou combien de personnes les fournirait.

Cela a non seulement grandement simplifié le processus d’achat et de livraison, mais nous a également permis de nous agrandir. Comme nous n’avions pas été rémunérés en fonction du nombre de consultants, nous pouvions améliorer notre efficacité pour réduire les coûts de main-d’œuvre des clients et répartir nos ressources sur plusieurs contrats. Aux États-Unis, dans les années 2000, c’était innovant.

Leçon 6 : Si le produit ou le service que vous fournissez n’est pas innovant, la manière dont vous le délivrez peut l’être

Bien sûr, je n’aurais rien pu faire sans une équipe fantastique. Je recherchais les meilleurs esprits de l’industrie et les ai parfois courtisés pendant des mois avant qu’ils me rejoignent.

Aussi souvent que possible, j’ai essayé de trouver les plus brillants dans la communauté africaine. Le Congo, le Nigéria, la Côte d’Ivoire, la République centrafricaine, le Soudan, le Cameroun et d’autres pays étaient tous représentés à AppsTech. Ceci en plus de la Chine, la Corée, l’Inde, la France et le Royaume-Uni.

La plupart d’entre eux étaient beaucoup plus intelligents que moi. Certains étaient évidemment intelligents, mais ils n’avaient pas nécessairement d’expérience spécifique du secteur. L’une de mes meilleures recrues, par exemple, était un étudiante en science politique ne possédant absolument aucune expérience en informatique ou encore moins dans la technologie Oracle.

Mais j’ai aimé la façon dont il se comportait. Je l’ai embauché sur place. En tant que chargé de clientèle, sa capacité à naviguer dans des personnalités difficiles était essentielle.

Un autre gars avait un diplôme en sciences vétérinaires. Lui aussi n’avait aucune expérience avec Oracle. Mais il parlait couramment cinq langues, dont le russe et l’espagnol. S’il pouvait apprendre les langues étrangères aussi facilement, «parler» SQL ne serait certainement pas étonnant. Il a ensuite obtenu plusieurs certifications Oracle et était l’un des meilleurs membres de notre équipe technique.

Leçon 7 : Embauchez les meilleurs ou formez les plus brillants

En quatre ans, AppsTech disposait de 7 bureaux répartis sur trois continents et de clients dans plus de 50 pays. Nous avions généré des dizaines de millions de dollars de revenus.

Au moment où notre modèle s’est imposé, nous nous étions déjà établis comme leader du marché. Nous avions surmonté la bulle technologique et vu nombre de nos concurrents, même cent fois notre taille, disparaître. Malgré leurs profils dans le Wall Street Journal, le Washington Post, Computer World, Fortune Magazine et bien d’autres.

La quintessence du succès. Nous étions imparables. Ou peut-être pas… Mais ça, c’est une autre histoire.

Rebecca Enonchong